002

Кризис выводит на арену новых игроков?

Для компании интегратора в условиях кризиса поиск и внедрение новых, более эффективных технологических и организационных решений становится ключевым фактором обеспечения успешности бизнеса. Обстоятельства требуют от нас очень серьезных изменений, и возникает вопрос, остаемся ли мы сами собой, решаясь на них?

Безусловно, многие компании следят за эффективностью своего бизнеса, применяемыми технологиями, организационной структурой и бизнес_процессами постоянно, день ото дня, вне зависимости от того, идет рост или спад рынка, но в период спада это вопрос № 1 для всех без исключения. При этом все сталкиваются с «кольцом». Эффективность применения тех или иных технологий очень сильно зависит от внутренней структуры компании и от ее бизнес_процессов. Бизнес-процессы подстраиваются под маркетинговую стратегию, под стратегию продаж, а стратегия продаж, в свою очередь, определяется тем, какой товар, какую «технологию» компания предлагает рынку. Попытки изменить что-то одно приводят к необходимости по цепочке изменить все, включая тот элемент, с которого начали! Но давайте по порядку.

 

Технологии

Новые технологии (в первую очередь LONWORKS и BACnet) по сравнению с традиционными (например, MOD-BUS/PROFIBUS) по большому счету для интегратора решают только один вопрос: «Как возможно большее количество работы переложить на персонал с возможно более низкой квалификацией?». Вопрос этот решается блестяще, но только за счет стоимости технических и программных средств. Условно говоря, поддержка LONWORKS в устройстве стоит $50, при цене всего остального в нем не более $20, зато «запустить» его сможет «мальчик» за 65 грн в день! Когда рынок растет, удорожание технических средств не критично. Заказчик не так сильно реагирует на стоимость оборудования, да и экономия на «живой силе» с лихвой покрывает издержки. В условиях кризиса все по-другому. Высококвалифицированные работники есть в любой компании. При спаде продаж они оказываются «недогруженными», используются неэффективно, но обойтись вообще без них нельзя. Увольнять их — нельзя. Следовательно, их нужно загрузить работой. Любой оплачиваемой работой. Ничего страшного, если «господа эксперты» пойдут «в поле» и займутся «реальным делом». Взамен имеет смысл экономить на «железе». Перейти на «старые добрые» и недорогие технологии. Правда, следует учесть, что лишь очень немногие производители оборудования поддерживают и «новые», и «старые» технологии одновременно. Скорее всего, меняя технологию, вам придется «сменить бренд» — с «Большого Европейского» на «Маленький Корейский» :-).

 

Оптимизация кадровой структуры

В ситуации, когда на рынке идет спад, в компании возникает потребность в том, чтобы «сбросить балласт». Увольнять сотрудников — тяжелый шаг. Обычно перед ним предпринимается попытка «выявить дармоедов». Бросается клич: «Внутренний хозрасчет!». Казалось бы, прекрасная идея, пусть проектировщики и программисты как бы продают свои услуги «внедренцам» и все они как бы платят комиссионные продавцам. Можно будет четко, «в цифрах» оценить степень потребности компании в тех или иных людях и принять «обдуманные решения». На практике же:

 

1.     В условиях относительно небольшого количества объектов «инженеры-внедренцы» сразу «обнаружат», что вполне способны самостоятельно выполнять и проектирование, и программирование, и вообще весь объем инженерных работ. Пусть чуть хуже, зато «сами» (хозрасчет же)! В некоторых коллективах, правда, «сильнее» оказываются проектировщики. Это к ним приходит «светлая мысль» выполнять весь цикл инженерных работ самостоятельно, без участия коллег. В режиме, скажем так, «авторского надзора».

2.     У продавцов начнутся серьезные разногласия со всеми остальными службами на почве «дележа шкуры неубитого медведя», и они тут же найдут «лекарство» — аутсорсинг! По новым проектам все большая часть работ будет уходить на сторону, к субподрядчикам. Причем, если вдуматься, все правильно! При небольшом количестве проектов один грамотный инженер (спасибо современному уровню техники) вполне способен сделать все сам, включая проектный менеджмент, а на «разовые работы» (а в условиях спада все монтажные работы таковы) выгоднее брать подрядчиков. Вот и получается, что можно уволить всех, кроме одного инженера и одного продавца. Правда, это будет уже совсем другая компания, вне зависимости от того, что написано на вывеске.

 

Маркетинг и стратегия продаж

В ситуации, когда рынок растет и каждый день появляются новые и новые молодые конкуренты, основная задача маркетинга подчеркнуть квалификацию, маститость и престижность своей компании в глазах потенциального заказчика. Основные механизмы — различного рода «статусы», присутствие в прессе, проведение семинаров и выставок. В условиях кризиса все наоборот. Менеджер соответствующей службы заказчика, принимающий решение работать с маститой компанией, рискует показаться таким, который слишком легко относится к финансам своего работодателя и не слишком утомляет себя поиском менее очевидных, но более выгодных вариантов. Всем ведь понятно, что «статусы», выставки и семинары увеличивают цену, но отнюдь не гарантируют в каждом конкретном случае ни квалификацию, ни добросовестность, ни высокий уровень сервиса со стороны подрядчика. Вам, думаю, известен слоган: «Еще ни один менеджер не был уволен за то, что купил у IBM!». В условиях кризиса это работает совсем не так. В таких условиях фраза: «Мы купили у компании ХХХ. Все знают, что это лучшее, что есть на рынке!» существенно проигрывает фразе: «Мы нашли ребят, которые сделали все ничуть не хуже, чем компания ХХХ!». Вторая фраза дает акцент на инициативности данного конкретного менеджера. Даже если эти «ребята» на поверку окажутся немножечко хуже и чуть-чуть дороже, некоторое количество положительных очков в глазах своего руководства менеджер все равно заработает!

 

Постоянство в переменчивости

Многим, наверное, кажется, что эта статья предрекает «гибель динозавров». Если говорить не о какой-то конкретной компании, а о «менталитете динозавра», то да! Сейчас не лучшее время для «динозавров». Но это не главное. Обратить внимание хотелось на следующее. В истории огромное количество примеров, когда «маленькие юркие компании» по мере роста на каком-то этапе оказывались нежизнеспособными. Погибали от неумения «правильно расти». Сейчас многие проходят проверку на умение правильно «уменьшаться», но для выживания в долгосрочной перспективе компания должна уметь и то, и другое. Думая о необходимости «уменьшения» компании, нужно помнить о вероятной, возможно даже скорой перспективе «роста», и наоборот. Нужно быть постоянно готовым к движению «туда — обратно» и уметь при этом не терять лицо. Это достаточно сложно, но нужно научиться несмотря ни на что оставаться самостоятельной, узнаваемой компанией со своей историей, традицией и стилем работы. Хотя, возможно, кто-то считает, что в этом нет необходимости?

 

врнуться к списку статей